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前进中的安图生物 ——苗拥军采访实录



你给予他坦诚,他回馈你真实,
你给予他仁爱,他回馈你亲情,
你给予他尊重,他回馈你感恩,
你赋予他信任,他带给你忠诚,
你赋予他空间,他带给你灵感,
你赋予他梦想,他带给你希望。



5月26日,“中国第一条医学实验室磁悬浮全自动流水线”体验厅在安图生物体产业园揭幕,全国IVD行业为之关注。近年来,安图的发展令人瞩目,这背后有着怎样的经历?小编走近安图,替大家抚去繁杂外物,呈现给大家一副具有淳朴价值的企业灵魂。请看——前进中的安图生物——苗拥军采访实录:

1. 提问:

这两天在跟您的员工交谈的过程中,他们每一位展现出来的友善和对公司领导层的敬重让人印象深刻,提起您和公司的高层领导,他们像在诉说自己的亲人、朋友一样,眼神之中透露出温暖和坦诚。一切表象是基于知觉在脑内形成的感性形象,它的呈现都是历史元素迭加的产物,我想,能得到员工的爱戴并不是容易的事,是怎样的魅力让广大员工一心一意的跟着您打江山呢?

苗总:我认为,一个企业的凝聚力不是依靠某个人的力量,而取决于团队文化。总的来说,安图的企业文化是比较注重团结的。在企业的发展过程中,如果让大家能够跟着企业一起走,有很多种理由,比如:首先,企业本身要有自己的使命和目标,随着企业的不断发展,会有更高的目标,员工才能跟着你。如果说企业是一个小作坊,或者做一两件事就停下来,团队没有目标、没有方向,很快就会散下来。因此,外在的目标一定是团队稳定和团队团结的主要方向。安图这几年在企业发展愿景和战略上,从来没有放弃过这种追求卓越的过程,这样就使得我们总是不断地面临新的挑战和目标。  

其次,安图的文化氛围比较好,这跟我们高管团队的以身作则也有很大关系。安图的高管团队,我们的整个团队成员,合作了十几年还是那些人,高管团队基本上没离开过一个人,我们的体制也要求大家团结起来。很多人羡慕安图的高管团队一直不散,的确,其中一个重要的原因,就是我们有个目标,其次是机制的设计。无论是当初下海的改制还是上市的改制,我们让员工拥有股份。在上市的股改过程中,我们给了一百多名员工股份。我们在吸引一些重要人才时也会给一些长期的激励或鼓励,这些激励或鼓励往往是在控股的公司里面,而不是在上市公司里面。在机制上并不是股票涨了,可以把股份卖掉随意离开,企业发展成什么样子与个人无关,而是必须经过整个团队的同意,所有经营者的股份在上市公司里面,不是直接持有的,这是上市之前的一个特殊的设计。因为我们知道,国内有一些上市的企业,上市之后,在持股成员将股票卖掉后,团队就散了。而我们选择在公司里面持股,虽然在某些方面有些损失,但是这点损失和我们抱起团直到退休,干到最后再把事做大所带来的收益是无法比拟的。另外,这是我们对每一位员工的尊重。

长久以来,我们一直强调一种文化,叫“以人为本”——关注员工个人的发展及各个方面的发展。在公司工作的过程中,坦诚地对待自身承担的责任,作为管理者要承担首要责任,对员工用人所长,不能盯着人的短处不放,“物尽其用,人尽其才”。我认为,所谓管理,就是把人的长处发挥出来,而不是将人的短处加以培训,硬要改变硬要调整。所以说,管理者就是要把每个人的长处整合在一块,发挥出“1+1>2”甚至成倍功效,在这种文化的指引下,我们的管理团队和企业文化也具备了一定的包容性,使得我们的队伍相对来说比较稳定、团结。

概括起来:第一,我们要有目标;第二,我们要以身作则,敢于承担责任;第三,我们要以人为本,关注员工的发展,也尊重每一个员工的个人的意愿,要用人所长。这是我们团队的整体情况。作为我个人,我更倾向于在工作过程中坦诚简单,这可能是我自身最大的一个特点,不愿意跟员工耍心眼。还有,我们整个团队都还年轻,尤其在跟外国人接触、跟欧美人谈判的时候,明显我们年轻一些,但是在国内与同行业相比,我们起步要早一些——98年起步一直到今天,整整20年了。但是要论年龄,我们全体员工的平均年龄不到30岁,也算很年轻了。在管理上,我们更多的是通过目标分解来计划管理,用绩效考核进行差异化管理,目标分解体系和运营体系去带领团队,让整个团队运转起来。另外一方面,刚才也强调了对员工的尊重、企业本身的使命感、包括管理者自身的以身作则。任何运营的体系都离不开管理者的努力和以身作则。

2. 提问:

一个企业要研发一种新品需要启动一个项目,提前肯定要做很多评估和调研,究竟这个项目未来是不是赚钱,谁也无法预测,在这个问题上安图是如何操作的?还有今年3月份在“亮·检验”青年企业家论坛上您提出过这样一个观点“模仿也是创新”,当时对这个观点很不以为意,今天想听听您进一步的解释,在研发的过程中,您是倾向于直接的“拿来主义”,还是全身心的投入到创新之中去?

苗总:刚才你提到了两个问题。第一个问题,我们怎么去创新立项。研发创新立项是一个严格的流程,涉及到不同的类别,有些是在已有技术上和比较清晰的产品方向上,对该产品进行新的立项,比如说安图的发光技术平台已经搭建完毕,目前磁微粒化学发光有80个试剂产品,接下来我们还需要开发哪些试剂产品,我们的团队会分析在这个平台上市场还需要哪些试剂产品,此类立项相对来说容易一些。还有就是做中国市场的整体调研并确立技术方向。比如,化学发光仪器已经确定,试剂技术平台也已经建立,在这个平台上开发新的品种和试剂,属于一种创新立项。初始阶段我们先做一定的市场调研,再进行预研,然后进行论证,这是需要一个过程的;另外,还有一类主要针对新的、我们过去没做过的项目,比如说我们过去做发光,然后决定做微生物细菌鉴定,细菌鉴定中有两个大方向,一个方向是生化鉴定,另外一个方向是质谱鉴定。接下来我们会分析,究竟走哪个路径?生化鉴定已经非常成熟了,而质谱鉴定相对比较领先,过去我们论证的时候国内还没企业生产。这样我们就会继续论证其技术的可行性、人才的可行性,最后确定下来走质谱鉴定的方向,因此这种调研论证的过程,包括技术力量搭建的过程相对会经历一个艰难的阶段。所以说在已有技术上开发新产品的技术论证和项目相对容易,在新的技术方向上做的论证,我们就会更加严肃、谨慎一些。这是两个不同的概念。

还有刚才你提到的另外一个问题,就是创新如何去定义。很多人说中国没有创新,因为中国的大部分企业,大部分工作还是在模仿,比如我们的通讯领域,我们的芯片还处于模仿阶段。其实,很多有前瞻性想法的人很早就知道这个问题迟早会碰到,不论国与国之间的竞争,还是企业与企业之间的竞争,都会遇到此类问题。我认为国与国之间的竞争也是一种常态下的市场竞争,只不过大家用到的手段不同罢了。在这种形势下,对一些创新性基础材料的研发必须要作一些积累,比如,安图生物在免疫诊断抗体、化学发光的底物方面都能够自主研发,这意味着我们在该领域已经作了些许储备,还有生化试剂方面,公司已将生化酶、比浊试剂用抗体等核心材料列入研发计划。为什么在这些基础原料上下功夫?那是因为早期我们在参与竞争的过程中被人卡过脖子,当时我们就下定决心自己做。所以,目前在国内我们免疫诊断试剂抗体有百分之七八十的自主供应能力,未来我们的目标是达到90%,只有这样,我们在单克隆抗体和关键的生物活性材料上才不会被人捏住命脉。

刚才说到的有关创新模仿的问题,有些方面,别人已经做了那么多年,有很多成熟的经验和失败的教训,如果我们重新去闯一条路,对自己来说是一条极其狭窄的路。对于我们而言,最好的路径是经过别人大量验证的路,在这个过程中实现局部超越或逐渐产生全面的超越。循序渐进的想办法才可能有所建树,这是对创新的一个客观认识。比如安图生物磁微粒化学发光平台的开发,我们用了八年的时间,投入几百个研发人员和几亿的研发费用,实际情况是我们做的很多工作是国际大公司在上世纪七、八十年代已经做过的事情,30年后的今天,我们做起来仍然很艰难。所以,不要总认为我们一直在走别人的路而感到惭愧,其实任何一项技术在研发中都是一个艰难的过程,也是一个超越和追赶的过程,这是必须经历的一个阶段。我前一段时间看了一篇文章,说所有伟大的企业都是从模仿开始,包括日本“经营四圣”之一的松下幸之助,一开始也是在模仿。比如飞机,本来有两个翅膀,别人已经生产了几十年,我们硬要整出三个翅膀的飞机还真是不太容易。虽说我们前期进行了大量的模仿工作,但是现在在某些方面也有很多超越,比如试剂的品种上,我们可能要超越一些国际公司;比如在微生物质谱仪鉴定的菌种上,更加符合中国的国情和临床需求;另外,我们还会在某些细节上超越他们,比如我们可能会在发光检测的通量上,将来可能会成为国际上最大通量单个仪器的推出者。在一些技术平台的建立上、自动化的工作上做出超越。今天我们最新推出的中国第一条磁悬浮流水线,该系统整合了各种优秀的产品,整合过程也是一个创新的过程。我相信若干年之后,本土IVD企业一定会有大的发展。

3. 提问:

对于一个产品来说,您注重用户至上,以用户体验为导向还是更倾向于把它做的像“苹果”的产品一样成为行业的风向标?


苗总:按波特的理论,企业经营战略有三种:一个叫“标新立异”。就像你说的苹果,产品与别人不同,因此卖得比较贵,利润非常丰厚;还有一个叫作“成本领先”。把产品做到最便宜,谁都比不过,谁也卖不过,但是他还有利润,别人却没有利润空间了,这种情况往往需要较低的原材料成本和劳动力成本,需要把整个价值链打透,从上端的材料到下面的材料整个制造工艺把它打透,甚至越过渠道直接通到最终用户,把所有的渠道链也打透,就可以控制成本,实现低成本的营销。第三个是“集中一点”,是将所有的工作集中在一个非常小的业务上,比如把一颗螺丝钉做到极致,所有的航天飞机、大飞机用的全是这一家的螺丝钉,这样也可以赚大钱。这就是波特认为的三种竞争理论。但是,我倒是更倾向于把第一种理论和第二种结合起来。我们的竞争理论就是:追求卓越,永不停止地对以研究开发工作为主的各项工作进行创新、优化与提高;长期坚韧地积累各方面的微小优势,为用户提供性能价格比、品质价格比更优的产品与服务。所以在一个产品的生命周期中,首先,产品的每一个微小的细节都需要长期不断优化与提高,其次,在整个过程中我们需要不断提高制造效率,还涉及采购效率,采购成本的降低,使得产品的成本控制得更好,这就是所追求的性能价格比。如果认真研究苹果公司,它也经历过那种一点一点往上爬的过程,从低成本性价比逐渐爬到高性能领域,最后推出标新立异的产品。我们也希望有一天我们能够推出一些创新产品,现在已经初现端倪。

4. 提问:
从您个人角度或带领团队向前迈进的过程中,从最初入行截止到今天有没有遇到过瓶颈?

苗总:没有一家企业在发展过程中能够一帆风顺。安图在经营过程中曾面临资金瓶颈,差点要了命的有几次。一次是公司刚起步的时候,政府有免税政策,这个事情我们跑来跑去跑了很久,已经殚精竭虑了,如果那年免税批不下来,公司就直接关门了。我们还去闯税务局局长的办公室陈述我们的理由,连当时的税务局局长也被我们感动了。我很清楚地记得那一天,12月31号,那年的最后一天,我们免税终于批下来了,过了那一天免税就不允许再批了。就这样,我们闯过了资金一关。其间,我们还向国家申请创业基金,后来科技部给了我们50万中小企业创业基金进行发光研究,别小看这50万,给当时的发光研究起了至关重要的推动作用,因此企业起步之初主要是资金问题。接着往下走会面临技术问题,企业经营到某一阶段必须要突破技术障碍,与此同时进行团队建设,搭建研发技术平台;越往后走越会发现我们的营销力可能还很不足,这时候就需要突破营销问题;等我们IPO之后,企业所面对的又是另外的问题了,比如我们要突破在投资方面和购并方面的经验不足和能力建设,也需要在人才方面多下功夫。大家都清楚企业发展到一定地步,人才显得特别关键,这就成为了我们下一步发展的重要瓶颈。因为有了资金的助力,有了过去不曾拥有的根基,接下来应该去迎接更快的腾飞和规模性发展,因此就必须填补人才不到位的缺陷。再往后走也许又会发现来了一个新技术,当我们想突破新技术壁垒的时候,仍然需要下巨大的精力和功夫。还会面临一些质量瓶颈,对于产品质量的不稳定性,需要企业上上下下全体努力,包括研发的质量管理、生产的采购、技术服务和市场营销等方方面面的综合努力,才能突破这些质量瓶颈。所以说企业的瓶颈是一直存在的,每个阶段都有难题,都有困难需要攻克。

5. 提问:

接下来我们来说说人才,河南省属于人口大省、劳务输出的大省,但它并不一定就是人才输出的大省。河南地处中原地带有自己源远流长的历史,由于一些历史原因,造成很多人对河南人有看法,但我个人觉得河南人很勤劳并且勤奋。众所周知,河南高等教育资源严重欠缺,因此高考竞争激励、考生压力全国数一数二,人们为了改变局面很多有实力的人是不是都向外省流失?而且现在所有的企业都在想尽一切办法吸引人才,留住人才,面对当前社会的这种人才大战,您如何把控并且留住人才为您所用?

苗总:这是两个问题。第一是关于河南人的问题,第二是关于怎么样留人的问题。第一个问题我是这样想的,建国以后,大家对河南的印象各不相同,有的人的观念就像你所提到的勤劳、努力。另外一种看法隐含着河南人在改革开放以后的种种现象。我觉得这个问题要客观的看,要从历史上去参透,更长远的观察。第一,河南人在历史上对中国的贡献非常大。文化上,两河流域孕育的文化是不能被抹煞的,对中华民族的贡献是巨大的,甚至可以这样讲,没有河南就没有中国,河南是整个中华文明的发祥地之一,夏商周部分区域都是在河南境内。除了文化,河南是粮食产量大省,从过去到现在一直是孕育人口的一个非常好的地方,到现在粮食产量在国内也是靠前的,解放以后的共和国在发展过程中绝对离不开河南人民。现在看我们河南的发展,郑州的发展,大家有目共睹,这就是河南的后劲。总的来说,一定要客观的看待河南人对历史对国家的贡献。

另一个你提到的留住人才的问题,其实这个问题对于我们来说更容易。因为河南相对来说人才流动性并没有长三角大。我们曾经想到深圳考察,想在深圳建立我们自己的仪器研发中心,论证之后我们放弃了,因为我们发现深圳的研发人员流动太大,根本无法控制!所以相对来说,河南的人才更稳定,留住人才更容易。但是找到人才却不容易。公司成立初期,我们想招人才,当时西开发区高新区管委会的一个领导对我说,他们在北京的跨世纪人才招聘会有展台,问我要不要,我们去了。当时我想找几个好一点的大学生,如北大和清华这样的学生过来,冬天特别冷,展厅里面没有暖气,到第二天下午招聘会现场就已经没人了,我守到第三天全部结束到最后一刻,一个人都没招到,包括河南籍的大学生,没有人愿意回河南。这是我们招聘人才的困惑和难度。公司成立初期,在郑州的每次招聘会我都是要亲自去的,我们现在的不少副总都是我在招聘会上招过来的。我们招人,一方面希望能够找到优秀的人才,另外一方面希望找到一些相对合适的人才,形成一个良好、稳定的管理机制,建立起团队目标、运营体系和内部良好的竞争。这样有绩效考核和优胜劣汰,我们就会沿着一个正确的方向一步一步走,就不至于出现很大的偏失。当然如果有天才型的人物过来,我们也欢迎,但如果实在找不到,我们就用团队的力量,用管理的力量,甚至用协作的力量,整合各种资源,来弥补我们的短板。

6. 提问:
在企业并购的过程中,一般前期肯定要做大量的工作,但是智者千虑必有一失,过去您是否收购失误过? 如果碰到这样的事如何解决?

苗总:即便是国际大公司,他们收购失误的几率也还是非常高的。收购成功与否,关键点不在于采购的价格和采购的方向,往往一个购并发生的时候,企业对采购方向已经认准了,价格也是经过艰苦的谈判达成的,而后期运营才是关键!

当你收购了一个标的,这个标的能否和你的战略、你的团队、你的企业发展融为一体,向前迈进,形成1+1>2这样一个效果,这才叫成功。因此企业购并之后的融合、管理模式的变化、目标一致性的调整,这应该是一个值得深思的课题。

由于我们的购并还少,而且我认为我们的已经完成的购并还是非常成功的。我们之前购并了佳能的生化分析仪的中国十年的代理权,把全球四大品牌之一的生化仪器品牌在中国的代理权拿到手里。另外我们购并的北京百奥泰康公司,有12大门类共139个生化试剂产品注册证,这样,我们就把生化战略补齐了。补齐生化战略之后,对我们后边流水线的建立非常有利。通过去年一年的运作,我们和这两个团队的融合非常好。

我们上市才一年多,所以你刚才所说的失误或失败的案例我们当前还没有遇到,将来随着我们购并案越来越多,有可能会遇到这样那样的问题。当前中国的IVD行业里面已经有这种苗头了,特别是一些渠道购并,一开始就出现问题,产生冲突和失误。如果将来我们也遇到,怎么办?无非就是在标的的选择过程中,不要发生方向性失误,在标的选择过程中要关注团队。比如,安图在生化试剂厂家购并的时候谈了好多家, 最后我们选择了百奥泰康,百奥泰康的团队是一支年轻的团队,他们很有抱负,团队结构也比较完善。为了让团队能够稳定地工作,我们通过购并设计让对方的团队稳定,因为购并过程中团队因素是非常关键的。现在很多失败的案例,可能就是因为这个团队他就是想尽办法在两三年内卖掉,或者我卖给你,再另外成立一个新公司去运作,如果这样的话,购并一定会失败。一开始的设计很关键,至于后期的融合,也非常关键。其中,重要一点要能够互惠互利、双赢,特别是作为购并者,要给对方让利,让他愿意跟你一块干。融合的过程是个渐进的过程,不可急躁,也不能够一刀切。我们迅速把所有的管理体系和人员都用我们自己的管理方法,这样一刀切的方式,断崖式的管理方式一定会给新加盟的企业造成动荡和变化,都是不可取的,一定要有耐心,放眼长远。

7. 提问:
安图发展至今,未来的方向在哪里?或者说计划是什么?是要将现有的产品系列补齐还是另辟蹊径?


苗总:这涉及到安图的愿景和战略问题。我们的愿景是:成为具有品牌影响力的医学实验室产品与服务的提供者。那么,就涉及到了战略问题。第一就是产品服务战略—,我们能为用户提供什么。

首先,我们能够提供性能价格比和品质价格比较高的全面系列的产品和服务。免疫、微生物、生化、核酸、血凝等检测,要形成一系列的产品体系,而不仅仅是个别的产品。其次,除了产品方面,我们还会在实验室质量控制方面做工作。当前,中国的实验室质量控制的状态非常落后,在这种情况下,怎样提高中国临床实验室的质量控制水平非常重要。除了质量控制品的提供之外,还要围绕质量控制品的很多附加价值的提供、服务提供。比如说提供一些好的软件、好的质量检验服务,甚至提供一些ISO15189的实验室质量认证服务、质量教育服务,为整个中国的临床实验室的质量控制工作作出我们的贡献。

安图已成立了上海标源公司,在郑州成立了郑州标源公司,同时还在北京成立了标源分公司。上海标源是标源的总部所在,主要做质控品和质控服务方面的规划工作,以及质控高端的教育培训。而郑州标源主要是在做质控品的生产、研发以及一些营销工作。北京标源主要是做质控软件的研发以及技术支持和服务。这就是标源的体系搭建。未来在产品方面,免疫、微生物、生化、分子诊断、甚至是POCT的包括一些其它项目的质控品,安图的战略就像糖葫芦一样,各产品系列是糖葫芦球,质控品和质控服务就是中间的竹签。我们要提供全方位的质量控制品,提供更全方位的质量控制服务。通过工作提升我们的产品质量状态,特别是提升安图产品在临床实验室的质量控制状态,而不是我们出厂的质量控制状态。把我们的质量控制和服务能力延伸到临床实验室里面。

另外,在服务方面,一个是产品技术服务,我们大概有600多人的技术服务人员,是本土企业技术服务人员最多的企业之一。另一个是实验室整体服务,这个业务在中国这几年突然兴起。中国县级以上医院只有13000家-14000家,现在已经有两三千家被整体服务覆盖,总的来说当前中国整体服务发展非常快。安图从去年开始着手,整体服务这一块也有所作为。真正能够在整体服务上有所建树的公司,首先要有丰富的产品线,产品线丰富就有丰厚的生产利润,使得在低成本的竞争过程中,永远有余地。

关于整体服务,我们不能够仅仅盯着产品线去给临床提供整体服务,希望能为临床带来一些新的价值,比如助力医改,成立区域检验中心,提供集采服务。其次,怎么样检验服务临床?国外大的区域检中心的独立检验中心,能提供四五千个项目。中国好的检验中心2000多项,省一级医院就一千多个项目,县级医院就三五百个项目。实际情况并不是说项目多就好,但是有很多临床需要的项目我们无法提供,或者我们在技术上没有提供,其实在检验服务临床上大有可为。检验服务临床还有哪些新的技术和新的方向,哪些精准的服务,我们给临床提供整体服务的一定要重视。第三,就是怎样让实验室质量控制状态提高,能够低成本地为临床检验科和临床实验室提升质量控制状态,我们会在这方面下功夫,而不仅仅关注如何把便宜的产品卖到临床上去。这些都是我们未来的整体服务的一些想法。

8. 提问:
5月26号,不仅对安图来说是个重要的日子,毫不夸张的说对我国体外诊断行业也是极具影响力的时刻——全国首台磁悬浮全自动流水线隆重揭幕,对此请您谈谈自己的感触。



苗总:流水线产品起步于20世纪50年代,2009年进入中国,2012年开始迅速增长。如今,在中国的实验室流水线装机已有一千多条,均为IVD国际大公司所拥有。流水线产品,涉及到流水线样本的处理、传送和保存的线体,涉及到免疫的仪器和试剂,涉及到生化的仪器和试剂,还包括一系列复杂的分析控制软件,这是一个综合的系统工程。分析IVD国际大公司的流水线产品组成,他们都是通过全球范围内的产品整合来实现的。安图生物早在2011年已经在策划流水线,历经多年规划与运作,于去年基本完成整个产品线的战略整合。

安图生物磁悬浮全自动流水线有几个特点。首先,我们的流水线是中国第一条磁悬浮流水线,打破传统样本传输依靠履带运转的模式,采用全球首家第五代单管磁悬浮传输轨道,可实现高效、稳定、静音检测;其次,我们引进新一代生化检测模块FX8,携带污染率低至0.1PPM。这个指标非常关键,它对大型生化仪来说,其重要度绝不亚于故障率。所以,我认为必须满足这两个要求:低故障率和污染控制要好,FX8在这两方面都很卓越,是生化检测仪器中的“隐形战斗机”;再次,安图在化学发光仪器故障率上已经下了好几年的工夫,目前已将仪器故障率控制在国际先进水平,可以和国际大公司来比较故障率。为什么我一直在强调故障率,是因为流水线上故障率非常关键,流水线上好多台机器上同时放着大量的样本在运转,如果总是出现故障会对临床检验带来巨大的压力和问题。我们想达到国际最先进的状态,将故障率降到国际、国内所有产品里面最低状态,这是我们今年的目标。另外,安图还拥有一个非常丰富的试剂菜单,我们已经获得80个磁微粒化学发光检测试剂注册证书,在生化试剂方面,我们通过资本的并购,与百奥泰康公司合作,获得了品质优良、品种齐全的生化试剂产品;最后,流水线采用新一代B/S智能化软件管理、人性化自动审核操作平台。安图流水线的质量控制是在软件和自动化状态下控制的,我们正在规划让流水线的质量控制工作和内控工作达到国际国内的最高水平。这些流水线特点都非常符合中国临床的要求,因此,安图的磁悬浮全自动流水线解决方案更适合中国国情。


小编后记:
著名作家梁晓声先生曾经说过,一个真正有文化有教养的人,他应该具备“根植于内心的修养,无需提醒的自觉,以约束为前提的自由,为他人着想的善良。”这里的每一个细节都是人内在的指针,它不光成就自己,还影响他人。肉身皆同,灵魂各异,小编钦佩强大、深厚、充满活力、积极向上、尊重他人的灵魂。安图,也被赋予了这样的灵魂,他必将实现他的企业愿景——成为具有全球品牌影响力的企业!

苗拥军:高级实验师、高级经济师。郑州安图生物工程股份有限公司董事长;政协第十二届河南省委员会常务委员;农工党河南省第七届委员会常务委员;农工党中央第十六届生物技术与药学专业委员会委员;全国卫生产业企业管理协会实验医学专业委员会委员。

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